我們時(shí)常聽(tīng)到這樣的聲音：企業(yè)老板事無(wú)巨細，無(wú)一不親自過(guò)問(wèn)，仿佛離開(kāi)了老板的直接參與，企業(yè)就無(wú)法正常運轉。如果你對于自己是否喜歡“事必躬親”不是很理解，可以對照下面的清淡來(lái)自我對照：
企業(yè)老板“親力親為”的十大經(jīng)典現象
1. 深度介入日常管理：
老板不僅關(guān)注戰略方向，還深入參與日常運營(yíng)的各個(gè)方面，對從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)推廣到財務(wù)管理、人力資源等所有環(huán)節都深入參與，甚至包括員工的考勤記錄等小事；
2. 親自參與招聘與面試：
即便是低級別的職位，老板也會(huì )親自參與招聘和面試過(guò)程，不放過(guò)任何一個(gè)環(huán)節；
3. 細節過(guò)分糾結：
失敗反應過(guò)度：審查工作時(shí)，對細微的錯誤或格式問(wèn)題過(guò)分糾結，耗費大量時(shí)間。但是一旦出現小問(wèn)題或失敗，會(huì )親自介入解決問(wèn)題，而不是讓團隊自行處理；
4. 頻繁審批文件：
老板對每一份報告、文件都進(jìn)行仔細審查，無(wú)論是項目計劃、報銷(xiāo)單還是其他任何報告，即使是最小的細節也要經(jīng)過(guò)老板的親自審批；
5. 直接監控員工工作：
對員工的工作成果提出極高的標準，有時(shí)甚至親自修改每一個(gè)細節，還時(shí)常監控員工的工作過(guò)程，甚至包括考勤記錄等細節；
6. 忽視團隊自主性：
不習慣授權，總是擔心下屬做不好事情，因此幾乎所有決策都集中在自己手中，經(jīng)常越過(guò)中層管理直接指導基層員工，員工在工作中缺乏自主權和決策權，只能被動(dòng)接受任務(wù)；
7. 項目執行直接干預：
不僅制定計劃，對于各個(gè)項目的執行還經(jīng)常直接介入項目的具體執行過(guò)程，給出具體指示，在項目執行過(guò)程中頻繁更改指令，甚至調整項目計劃；
8. 戰略與戰術(shù)不分：
過(guò)于關(guān)注短期戰術(shù)執行，而忽視長(cháng)期戰略規劃和方向設定，導致企業(yè)缺乏明確的發(fā)展藍圖，同時(shí)又經(jīng)常更改之前的決策；
9. 缺乏信任外部團隊：
即使聘請了專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)或外部團隊，也傾向于親自管理，傾向于按照自己的意愿和想法來(lái)決策，不相信外部團隊能完全理解公司業(yè)務(wù)；
10. 個(gè)人英雄主義：
認為自己無(wú)所不能，是企業(yè)成功的唯一關(guān)鍵，經(jīng)常直接下達命令，而不解釋背后的邏輯或目的，在會(huì )議中打斷他人發(fā)言，急于表達自己的觀(guān)點(diǎn)或做出決策。
在當今這個(gè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中，中小企業(yè)如同大海中的一葉扁舟，如何在浪潮中穩舵前行，成為了每一位企業(yè)掌舵人必須深思的問(wèn)題。
據報告顯示，中小企業(yè)雖然數量龐大，但生命周期普遍較短，能夠在市場(chǎng)中立足并持續增長(cháng)的并不多。這背后，除了市場(chǎng)環(huán)境的復雜多變外，企業(yè)內部管理的問(wèn)題也不容忽視，特別是“老板親力親為”這一現象。
古語(yǔ)所云：“君子勞心，小人勞力；先知其勞心者治人，勞力者治于人?！崩习遄鳛槠髽I(yè)的領(lǐng)航者，其職責在于把握方向、制定戰略、激勵團隊，而非陷入繁瑣的日常事務(wù)中不可自拔。
因此，希望通過(guò)本文為中小企業(yè)老板及高管提供一面鏡子，幫助反思并優(yōu)化自身，推動(dòng)企業(yè)走向更加健康、可持續的發(fā)展道路。
在中小企業(yè)中，普遍存在一個(gè)誤區，即許多老板誤認為親力親為是高效管理的體現。他們認為，只有親自參與每一個(gè)細節，才能確保工作的順利進(jìn)行和質(zhì)量的達標。然而，這種觀(guān)念忽略了企業(yè)管理中的系統性和層次性，忽視了團隊合作和授權的重要性。事實(shí)上，它像一把雙刃劍，短期內或許能帶來(lái)一定的管理效率，但從長(cháng)遠來(lái)看，不僅無(wú)法帶來(lái)持續高效的管理效果，反而可能成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
管理學(xué)大師彼得·德魯克曾指出：“有效的管理者并不做太多的決策，他們所做的都是重大的決策?！钡卖斂藦娬{管理者的時(shí)間應當花在最重要、最具有戰略意義的事務(wù)上，而不是被瑣碎的日常事務(wù)所牽絆。
同樣，日本管理學(xué)家伊丹敬之在《企業(yè)競爭》一書(shū)中也強調了信任與授權對于企業(yè)發(fā)展的重要性。他認為，只有建立在相互信任基礎上的授權才能真正激發(fā)團隊的創(chuàng )造力和潛力。
結合這些管理理論來(lái)看，老板親力親為的管理方式無(wú)疑違背了高效管理的原則。它不僅削弱了領(lǐng)導者的戰略眼光和決策能力，也限制了團隊的創(chuàng )新能力和責任感。
其實(shí)上面講的這些問(wèn)題很多老板都知道，但又不得不面對現實(shí)存在的3大障礙。這3大障礙不僅涉及到企業(yè)老板的心理層面，還涉及到企業(yè)的組織結構和文化氛圍。
1、三松兄弟認為：老板對權力的留戀和對失控的恐懼是首要的心理障礙。
許多老板在長(cháng)期的管理過(guò)程中，已經(jīng)習慣了手握重權、掌控一切的感覺(jué)。他們擔心一旦放手，企業(yè)可能會(huì )失去控制，走向未知的風(fēng)險之中。這種對權力的留戀和對失控的恐懼，使得老板難以真正放權給團隊，從而導致親力親為的管理方式難以改變。
2、三松兄弟認為：管理層和員工可能缺乏獨立承擔責任的能力是另一個(gè)重要的能力障礙。
在老板長(cháng)期親力親為的管理模式下，管理層和員工可能習慣了依賴(lài)老板的決策和指導，缺乏獨立思考和解決問(wèn)題的能力。當老板試圖放權時(shí)，他們可能會(huì )因為缺乏足夠的自信和能力而感到無(wú)所適從。
3、三松兄弟認為：企業(yè)內部可能已經(jīng)形成依賴(lài)老板決策的文化氛圍也是一個(gè)不容忽視的文化障礙。
在這種文化氛圍下，員工習慣于等待老板的指示和決策，缺乏主動(dòng)思考和行動(dòng)的意識。這種文化氛圍的存在會(huì )進(jìn)一步加劇老板親力親為的問(wèn)題，使得放權變得更加困難。
那為什么會(huì )有這些障礙存在呢？我們今天試著(zhù)把背后的原因剖析一下，讓大家有一個(gè)更清晰的認知。
其實(shí)中小企業(yè)老板過(guò)度親力親為的現象背后，往往與企業(yè)的整體運營(yíng)體系和戰略規劃緊密相關(guān)。
一、角色定位模糊與認知偏見(jiàn)
許多企業(yè)老板在角色定位上存在模糊性，既希望扮演戰略決策者的角色，又難以割舍日常運營(yíng)管理的具體事務(wù)。這種雙重角色的沖突導致老板在管理工作中左右為難，難以集中精力處理對企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展至關(guān)重要的事務(wù)。
但是從另一面來(lái)看，卻是許多中小企業(yè)老板對自己的經(jīng)營(yíng)能力和市場(chǎng)洞察力又充滿(mǎn)自信，認為憑借多年的行業(yè)經(jīng)驗，足以應對各種市場(chǎng)挑戰。他們對外部營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)持懷疑態(tài)度，認為這些外部專(zhuān)家的建議可能不如自己的“土辦法”有效。這種認知偏見(jiàn)導致他們忽視了外部專(zhuān)業(yè)資源的重要性，錯失了改進(jìn)管理方式和提升競爭力的機會(huì )。
二、缺乏系統支持與資源限制
企業(yè)缺乏系統化的營(yíng)銷(xiāo)管理體系和工具支持也是導致老板過(guò)度親力親為的重要原因之一。在缺乏系統支持的情況下，老板不得不親自參與各項事務(wù)的處理和決策，以確保工作的順利進(jìn)行。
這是一種無(wú)奈，但這種無(wú)奈背后其實(shí)是中小企業(yè)在資金、人才和技術(shù)等方面往往較為有限。面對高昂的營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)費用，許多企業(yè)老板可能會(huì )望而卻步，認為這是一筆不必要的開(kāi)支。他們更傾向于將有限的資源投入到生產(chǎn)、銷(xiāo)售等直接產(chǎn)生效益的環(huán)節，而忽視了在管理和營(yíng)銷(xiāo)策略上的投入。
三、授權機制缺失與內部阻力
缺乏有效的授權機制是中小企業(yè)普遍存在的問(wèn)題之一。由于擔心下屬能力不足或責任心不強，老板往往不愿意將權力下放給團隊，導致權力過(guò)于集中在自己手中。這種高度集中的權力結構不僅增加了老板的工作負擔，也限制了團隊的主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
但有時(shí)從另一面來(lái)看，授權往往意味著(zhù)對現有工作流程和人員配置的調整，員工可能擔心新的管理方式會(huì )增加自己的工作負擔或影響個(gè)人利益，這可能會(huì )引發(fā)內部員工的抵觸情緒，從而產(chǎn)生消極抵抗的行為。
以三松兄弟的客戶(hù)某食品企業(yè)為例，該企業(yè)在引入三松兄弟營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)以改變營(yíng)銷(xiāo)現狀的過(guò)程中遇到了多方面的挑戰。
這個(gè)客戶(hù)成立于上世紀90年代，成立多年，一直沿用傳統的營(yíng)銷(xiāo)模式進(jìn)行市場(chǎng)拓展和銷(xiāo)售。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，企業(yè)面臨銷(xiāo)售增長(cháng)乏力的困境。為尋求突破，客戶(hù)決定尋求三松兄弟進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策略調整。
但實(shí)際在與三松兄弟合作之前，客戶(hù)對營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)是持保留態(tài)度，認為憑借自己多年的行業(yè)經(jīng)驗足以應對市場(chǎng)變化。后來(lái)三松兄弟咨詢(xún)團隊通過(guò)案例分享、數據分析等方式提高了客戶(hù)對外部咨詢(xún)價(jià)值的認識，打破認知偏見(jiàn)。經(jīng)過(guò)多次溝通和展示客戶(hù)才逐漸轉變觀(guān)念，同意啟動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)項目。
決定啟動(dòng)以后，盡管客戶(hù)意識到需要投入資源，但面對高昂的咨詢(xún)費用仍感壓力。經(jīng)過(guò)多次談判和服務(wù)方案調整，客戶(hù)最終決定采取分期付款的方式支付咨詢(xún)費用，并在后續實(shí)施中逐步增加投入。
三松兄弟為客戶(hù)清晰界定了企業(yè)的長(cháng)期愿景和短期目標，確保所有管理層和員工都對其有共同的理解和認同。
為了讓項目更好的落地，又協(xié)助客戶(hù)明確各級管理層的決策權限，減少管理層在瑣碎事務(wù)上的時(shí)間和精力消耗。
但在咨詢(xún)項目實(shí)施過(guò)程中，三松兄弟就發(fā)現客戶(hù)部分老員工對新的營(yíng)銷(xiāo)方式和流程持抵觸態(tài)度。三松兄弟采取陪伴式服務(wù)，深入客戶(hù)內部辦公，加強與客戶(hù)員工的溝通和引導工作，讓他們了解營(yíng)銷(xiāo)改革的重要性和必要性。同時(shí)又通過(guò)培訓、示范、引導相結合的方式幫助客戶(hù)成長(cháng)，不斷提升客戶(hù)團隊的專(zhuān)業(yè)能力和綜合素質(zhì)。
通過(guò)上述策略的實(shí)施，該食品客戶(hù)成功引入了全新的營(yíng)銷(xiāo)戰略并順利推進(jìn)了管理方式的轉變，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。
“老板事必躬親顯深情，卻似隱形枷鎖困雄鷹?！?/span>
企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，老板親力親為的管理方式，往往導致企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)戰略上缺乏系統性的規劃。老板可能會(huì )陷入日常事務(wù)的處理中，無(wú)暇顧及長(cháng)遠的營(yíng)銷(xiāo)戰略制定?！耙?jiàn)招拆招”雖然能在短期內應對一些具體問(wèn)題，但長(cháng)期來(lái)看，缺乏明確方向和持續性的營(yíng)銷(xiāo)戰略，企業(yè)就像一艘失去了羅盤(pán)的航船，難以把握方向。
而過(guò)度依賴(lài)老板個(gè)人，由于決策鏈條過(guò)長(cháng)，企業(yè)在面對市場(chǎng)變化時(shí)往往反應遲鈍。所有決策都需要經(jīng)過(guò)老板的審核和批準，這不僅延長(cháng)了決策周期，也增加了決策失誤的風(fēng)險。
中小企業(yè)應深刻認識到這一現象的危害并積極尋求改變從而在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
三松IP化營(yíng)銷(xiāo)/視頻號
三松兄弟營(yíng)銷(xiāo)戰略咨詢(xún)/公眾號